Von der Familienführung zur Fremdführung – Systemwechsel im Familienunternehmen (Teil 1)

Beweggründe für einen Wechsel und wichtige Aufgaben der Inhaber, wenn sie einen solchen planen

Die Übergabe der Führung eines Familienunternehmens an Externe erfolgt spätestens dann, wenn aus der Familie keiner geeignet ist oder keiner es möchte. Nach meiner Beobachtung entscheiden sich aber zunehmend mehr Familienunternehmen aus „grundsätzlichen und strukturellen Überlegungen“ heraus, die Führung ihrer Unternehmen Externen anzuvertrauen. Die Systemumstellung von Familienführung auf Fremdführung ist jedoch sehr viel mehr als nur der Austausch von Personen auf dem Chefsessel. Hierbei handelt es sich um einen tiefgreifenden Veränderungsprozess an der Schnittstelle „Inhaberschaft ó Unternehmensführung“. Dies hat zur Folge, dass die Governance des Familienunternehmens zu überarbeiten und anzupassen ist. Und! Die Suche, Auswahl und Integration des „ersten Fremdgeschäftsführers“ erfordert eine optimale Vorbereitung und achtsame Umsetzung. Hierauf werde ich im zweiten Teil dieses Blog Beitrages eingehen.

Der strukturelle Umbau und die Neubesetzung der Geschäftsführung sind zwei voneinander abhängige, ineinander greifende und sich überschneidende, aber dennoch unbedingt zu trennende Prozesse. Missachtung dessen kann in der Praxis schnell zur Folge haben, dass Fehlentwicklungen „dem Neuen“ zugeschrieben werden. Dann wird der neue Fremdgeschäftsführer, sei er fachlich noch so gut, schnell an ungeklärten Erwartungshaltungen scheitern. In einem mir gut bekannten Unternehmen führte das zu drei hintereinander folgenden „Fehlbesetzungen“, bis man endlich erkannte, dass die Ursache viel tiefer lag.

Warum entscheiden sich Familienunternehmen aus strukturellen Gründen für eine Fremdführung?

Ich möchte hier drei wichtige Beweggründe anführen:

Vermeiden, dass Familie Familie kontrolliert

Eine meiner Prämissen bei der Erarbeitung eines Regelwerkes für ein Familienunternehmen lautet: Familie kontrolliert nicht Familie. Aus der Verantwortung als Eigentümer leitet sich die Kontrolle und Aufsicht über die Unternehmensführung ab. In der Praxis führt das dann z.B. zur Kontrolle der Arbeit des Bruders, der die Geschäfte führt, durch seine Schwester, der Miteigentümerin.

Geschwister sorgen füreinander, streiten sich gelegentlich oder sind einander gleichgültig. Meist aber vertraut man sich und der eine kontrolliert nicht die Performance des anderen. Im Unternehmen dagegen wird die Arbeit des Managements von den Eigentümern beaufsichtigt. Der Rollenwechsel als Geschwister zwischen „wir sind Familie und vertrauen uns“ hin zu „wir sind Eigentümer und kontrollieren den Geschäftsführer“ ist eine hohe Kunst und große Herausforderung in Unternehmerfamilien.  Oft wird schon das absichtslose Nachfragen und das „sich erklären lassen von Sachverhalten“ als Misstrauen interpretiert.

Aus meiner Erfahrung verbirgt sich hier eines der großen Konfliktpotenziale, an dem nicht wenige Inhaberfamilien scheitern.

Will man die direkte Kontrolle zwischen Familienmitgliedern vermeiden, bietet sich die Übertragung der Kontrolle und Aufsicht an externe, nicht zur Familie gehörende Experten an.  Die positive und entlastende Wirkung eines quasi dazwischen geschobenen externen Beirats kann aber auch zu einer Entfremdung der Familie vom eigenen Unternehmen führen. In der Praxis erleben das viele als Bruch zwischen Inhaberschaft und Führung und einen damit verbundenen Verlust an Einflussnahme auf das eigene Unternehmen. Da liegt dann oft nahe, sich gemeinsam in die Rolle eines verantwortungsbewussten und strategisch agierenden Inhabers zurückzuziehen und die operative Unternehmensführung in die Hände externer Manager zu geben.

Vermeiden von Interessenkonflikten zwischen den aktiven und nicht-aktiven Gesellschaftern

Geschäftsführende Gesellschafter stehen inmitten des betrieblichen Geschehens und tragen direkte Verantwortung für die Unternehmenszukunft. Die Sicht eines Gesellschafters, der nicht aktiv im Unternehmen arbeitet, ist schon deshalb anders, weil er naturgemäß nicht dieselben Informationen und Wissensstände hat. Das führt bei gemeinsamen Entscheidungen im Gesellschafterkreis zu Asymmetrien, weil die Wissensgrundlagen der Entscheider voneinander abweichen. Ein Austausch von Argumenten und eine fachliche Diskussion auf Augenhöhe wird dadurch erschwert. Zudem wird in der Praxis den nicht-aktiven Gesellschaftern oft ein Interesse nach höheren Ausschüttungen und den aktiven Gesellschaftern das Streben nach einer höheren Gewinnthesaurierung unterstellt. Des Weiteren werden häufig persönliche Eitelkeiten in den Fokus gestellt. Erfolgreiche Familienunternehmer geraten im Familienkreis gerne in den Verdacht, sie würden Unternehmenserfolg und persönlichen Erfolg sowie Ansehen nur zu einem geringen Grad voneinander trennen können.

All dies bietet einen guten Nährboden für Missverständnisse und Ressentiments und kann sich über die Jahre und Jahrzehnte zu einem schwelenden oder gar handfesten Konflikt entwickeln. Da kann es eine gute Entscheidung sein, die Konfliktlinie aus dem Familienkreis heraus zu nehmen, indem sich die Familie geschlossen auf die Inhaberseite zurückzieht.

Vermeiden von Asymmetrie zwischen den Familienstämmen

Nach mehreren Generationen können sich in Familienunternehmen Gesellschafterstämme herausbilden. Dabei ist es unerheblich, ob diese gesellschaftsrechtlich oder „nur familiär“ gebunden sind. In beiden Fällen kann es dazu führen, dass die höhere Einflussnahme eines Stammes auf das gemeinsame Unternehmen aufgrund der Tatsache, dass ein Mitglied dieses Stammes in der Unternehmensführung vertreten ist, bei den verbleibenden Stämmen Argwohn herbeiruft. Der Familiengeschäftsführer, der die Interessen aller Gesellschafter, in gleicher Weise zu vertreten hat, kann dadurch in Verdacht geraten, die Überparteilichkeit zu verlieren. Als ein weiterer Aspekt kommt hinzu, dass man dem Familienstamm des Geschäftsführers unterstellt, dessen Leistung vielleicht aufgrund der familiären Nähe weniger kritisch zu beäugen. Das kann in wirtschaftlich schwierigen Situationen zu einem Konflikt zwischen den Stämmen führen. Von einer extern besetzten Geschäftsführung dagegen erwartet man eine Gleichschaltung der Interessen aller Stämme. Und vice versa unterstellt man allen Gesellschaftern ein nicht durch familiäre Bande geprägtes Urteilsvermögen über die Leistung des Geschäftsführers.

Aufgabenstellungen für Inhaber beim Systemwechsel von der Familien- auf eine Fremdführung

In der Folge möchte ich wichtige Aufgaben skizzieren, wie Inhaber aus meiner Erfahrung diesen Systemwechsel gut meistern können.

Professionelle Kontrollprozesse lösen familiäres Vertrauen ab

Nach meiner Erfahrung erhalten geschäftsführende Gesellschafter weitreichendere unternehmerische Gestaltungsräume und werden weniger kontrolliert. Man vertraut darauf, dass Sie mit ihrem eigenen Geld in gleichem Maße verantwortungsvoll und umsichtig agieren, wie man das selbst tun würde.  Das System Familiengeschäftsführung ist meist von Vertrauen geprägt. Die Familie, auch wenn es reichlich Streitpunkte gab und gibt, kennt sich über Generationen. Weniger die professionelle Beziehung im Unternehmen, vielmehr die familiäre und persönliche Bindung trägt den Zusammenhalt. Professionelle Aufsicht im Unternehmen unterbleibt in vielen Fällen. Man vertraut dem Geschäftsführer aus den eigenen Reihen mit der Überzeugung „wer handelt schon bewusst gegen die Interessen seiner eigenen Familie?“.

Mit dem Wechsel auf einen Externen geht das familiäre Vertrauen verloren. Es bedarf der Entwicklung neuer professioneller Entscheidungs- und Aufsichtsprozesse zwischen Inhaberschaft und Unternehmensführung. Diese geben Orientierung und bilden ein starkes Fundament.

Emotionale Firewall aufbauen

Zitat einer langjährigen Führungskraft: „Ich habe alles getan, um mich nicht in die familiären Diskussionen hineinziehen zu lassen!“

Bei der Suche nach einer Top-Führungskraft stehen Familienunternehmen sowohl im harten Wettbewerb untereinander, als auch mit Konzernen und anderen Organisationen. Es hat sich mittlerweile herumgesprochen, dass eine Karriere im Familienunternehmen nicht nur eine unternehmerische Chance ist. Manager berichten durchaus von schlechten Erfahrungen mit Inhaberfamilien und bemängeln Unprofessionalität und Irrationalität in der Kommunikation und bei Entscheidungen. Berichtet wird von Familien, die sich nicht einig sind und deren Konflikte ins Unternehmen hinein getragen werden. Die Manager vermissen klare Vorgaben, gute Spielregeln für die Zusammenarbeit und werden in familiäre Dynamiken involviert. Hierzu ein Fall aus der Praxis:  Nicht vergessen werde ich die Erfahrung eines Geschäftsführers, der mir nach mehreren Jahrzehnten im Unternehmen am Tag des Ausscheidens seine Überlebensstrategie mit einem Schmunzeln beschrieb. Er nannte es seine persönliche U-Boot Strategie. Von Zeit zu Zeit hätte er sein Teleskop ausgefahren und „einen kurzen 360° Schwenk in die Unternehmerfamilie hinein gemacht“, um es dann schnell wieder einzuziehen und auf Tauchstation zur Familie zu gehen. Damit sei er hervorragend gefahren. Anders hätte er es nicht geschafft, denn ihm war immer wichtig nicht in die vielen Diskussionen und emotionalen Belange hineingezogen zu werden.

Es ist nicht zufällig, dass zunehmend mehr Inhaberfamilien sich für die Erarbeitung einer Familienverfassung entscheiden. Sie verfolgen damit eine bessere Abstimmung der vielfältigen Interessen innerhalb der Familie und bauen somit Konflikten vor. Und sie organisieren sich besser, um mit „einer Stimme“ gegenüber dem Management zu sprechen.

Ziele vorgeben und Führungsauftrag formulieren

Zitat eines Fremdgeschäftsführers: „Es wäre für meine Arbeit wichtig, dass die Familie sich auf einen Kurs einigt und ich weiß, woran ich bin!“

Wenn Inhaberfamilien sich aus der Unternehmensführung zurückziehen, verändert sich oft auch die Zuordnung dafür, wo nun die Verantwortung für die langfristige strategische Ausrichtung des Unternehmens liegt. Aus meiner Erfahrung übernehmen die Inhaberfamilien nun in einem höheren Maß die Aufgabe, sowohl Unternehmensziele als auch strategische und finanzielle Rahmenbedingungen festzulegen. Hierfür benötigen sie ein tiefes und gutes Verständnis für das Unternehmen in allen seinen Belangen sowie dessen Märkte und Trends & Entwicklungen. Auf dieser Grundlage formulieren sie die Aufgabenstellung für die Unternehmensführung. Umso durchdachter und professioneller sie diese Aufgabe erledigen, desto besser sind die Voraussetzungen und klarer die Rahmenbedingungen für die Unternehmensführung.

Offen und transparent werden

Familienunternehmen tun gut daran, sich auch die Perspektive außenstehender Manager zu eigen zu machen. Nach meiner Erfahrung hat sich in den letzten 10 bis 15 Jahren ein großer Wandel bei Führungskräften im Umgang mit Familienunternehmen vollzogen. Externe sind kritischer geworden und sehen genauer hin. Und sie stellen gute Fragen! Sie wissen, dass jedes Familienunternehmen seine eigene Kultur hat. Anders als in „Nicht Familienunternehmen“ erkennt man diese nicht immer auf den ersten Blick. Oft ist diese Kultur nicht dokumentiert und kann vielleicht auch nur schwer verbalisiert werden. Denn sie steht in engem Zusammenhang mit den Menschen und Persönlichkeiten aus der Inhaberfamilie, die das Unternehmen über Jahre und Jahrzehnte geprägt haben. Da fürchten Externe schnell mal auf unbekanntes Terrain zu geraten, was sie lieber vermeiden wollen. Wenn Familienunternehmen sich bei „den Besten bewerben“ ermuntere ich sie gerne zu großer Offenheit und Transparenz. Sie sollten auch Blicke hinter die Kulissen zulassen. Werte und Kultur erzählt man gut in Geschichten und Anekdoten. Das ermöglicht ein besseres Verständnis, macht sie menschlich, sympathisch und schafft Vertrauen.

By |2019-07-19T14:28:12+00:00Juli 19th, 2019|