Vom Wachstum und der Endlichkeit von Familienunternehmen

 Ein Streifzug durch die Generationen von Familienunternehmen

Ein Resümee im Sommer 2018 von Toni C. Plonner

Über 50 Jahre bestimmen Unternehmensnachfolge und Generationswechsel in Familienunternehmen mein Leben. Zunächst als Familienunternehmer und dann als Family Business Advisor. Diese Zeitspanne hat zwar meine Leidenschaft für Unternehmertum in Familienunternehmen nicht verringert, aber mein Blick auf Familienunternehmen hat sich doch von einem vielleicht zu idealistischem Bild ein Stück weit versachlicht. Die Zahlen über die Endlichkeit, also wie viele Familienunternehmen die ersten 5 Generationswechsel nicht meistern, sprechen für sich.

Mir geht es in diesem Beitrag darum, meine Erfahrungen mit Unternehmensnachfolge und Generationswechsel in einem generationenübergreifenden Blick auf Familienunternehmen zu schildern sowie  typische Konstellationen aufzuzeigen, die deren Ende beschleunigen können. Nicht fehlen dürfen dabei Gedanken, welchen positven Beitrag Unternehmerfamilien für eine erfolgreiche Zukunftssicherung leisten können. Zu guter Letzt folgt noch ein Resümee als Impuls für Unternehmer und Unternehmerfamilien.

Ich beschränke mich in diesem Beitrag bewusst auf die Bedeutung, die der Generationswechsel und das generationenübergreifende Wachstum in der Unternehmerfamilie und nicht im Unternehmen hat. Letzteres einzubeziehen würde den Rahmen sprengen. Den Fokus auf das Unternehmen sowie die Darstellung des Generationswechsel aus der Perspektive des Unternehmens werde ich an anderer Stelle setzen. Es dürfte sich erübrigen darauf hinzuweisen, dass das Management des Generationswechsels im Unternehmen einen mindest ebenso hohen Beitrag für eine erfolgreiche Zukunft eines Familienunternehmens leistet

  1. Generationswechsel in Zahlen
  2. Rückblick: Bedeutung Generationswechsel in den letzten Jahrzehnten
  3. Familienunternehmen kommen in die Jahre – ein generationenübergreifender Blick
  4. Gedanken für ein erfolgreiches Generationenmanagement
  5. Resümee

1. Generationswechsel in Zahlen

Folgende Zahlen stammen aus renommierten Quellen wie z.B. Spiegel, FAZ und PWC. Diese sind zwar nicht ganz identisch, aber doch liegen sie so nah beieinander, dass man sie als repräsentativ sehen kann.

Ca. 30% der Familienunternehmen erreichen die zweite Generation

Ca. 10% der Familienunternehmen erreichen die dritte Generation

Ca. 5% erreichen die vierte Generation und

Ca. 1% schaffen es über die fünfte Generation hinaus

Anders betrachtet muss man aber auch sagen, dass ca. jedes dritte Familienunternehmen der zweiten Generation es in die dritte Generation und jedes zweite Familienunternehmen sogar den Sprung von der dritten in die vierte Generation schafft.

Es mag aber auch regional geprägte Unterschiede geben. Die Wirtschaftskammer Tirol kommt zu einer sehr viel höheren Quote von Familieunternehmen, welche den Generationswechsel bis zur vierten Generation efolgreich schaffen: .“.. von allen Familienunternehmen schaffen es 67 Prozent in die zweite, 34 Prozent in die dritte und 12 Prozent in die vierte Generation“.

Folgendes Fazit darf an dieser Stelle zum Thema Generationswechsel erlaubt sein:

Familienunternehmen sind endlich! Die Frage ist nur, wann enden sie? Und wie enden sie? Wichtiger aber für viele Unternehmer und Unternehmerfamilien ist die Frage, was können wir tun, um die Zukunft als Familienunternehmen für die nächste und übernächste Generation zu sichern?

Ich möchte an dieser Stelle keine Spekulationen anstellen, weshalb Familienunternehmen den Wechsel in die jeweils nächte Generation nicht schaffen oder vielleicht sogar gar nicht wollen. Ich habe keine Studien gefunden, die aufzeigen, was wirklich die Gründe für eine Abnahme je Generation sind. Auch ist nicht bekannt, in wie vielen Fällen entweder keine Nachfolger zur Verfügung standen oder diese sich bewusst gegen die Übernahme ausgesprochen haben.

2. Rückblick: Bedeutung Generationswechsel in den letzten Jahrzehnten

Es gab in den letzten 20 Jahren, seit ich Familienunternehmen bei der Unternehmensnachfolge berate und begleite, schon diverse Paradigmenwechsel. Wenn ich noch weiter zurückschaue auf meine eigene Nachfolge als Familienunternehmer, dann hat sich das Thema Unternehmensnachfolge und der Umgang damit wirklich stark verändert.

Zu meiner Zeit war das Thema Generationswechsel und Unternehmensnachfolge fast schon ein „Automatismus“. Mit der Geburt war man Nachfolger, ob man wollte oder auch nicht. Das Zitat eines Hamburger Familienunternehmers hat mich seinerzeit sehr berührt: „Ich war ein genetischer Nachfolger!“… vielleicht, weil es mich an meine eigene Geschichte erinnerte.

In den Anfangsjahren meiner Beratungsarbeit – Ende der neunziger Jahre – begann ein Umdenken. Das Thema Unternehmensnachfolge wurde besprechbar und auch von der Politik und den Medien aufgenommen. Ausschlaggebend war damals eine Studie des IFM, in der die volkswirtchaftliche Bedeutung erfogreicher Nachfolgen in Familienunternehmen quantifziert wurde. Es ging seinerzeit um 300.000 Nachfolgen, welche in einem Zeitraum von 5 Jahren bevorstanden und vor diesem Hintegrund um die Sicherung von vielen Millionen Arbeitsplätzen in Deutschland.

Die „zunehmende Öffentlichkeit“ des Themas Unternehmensnachfolge führte z.B. auch dazu, dass der Anteil von betroffenen Unternehmern als Teilnehmer von einschlägigen Informationsveranstaltungen zunahm. Ich erinnere mich an die ersten Veranstaltungen zu dieser Zeit, welche nahezu ausschliesslich von Beratern und Bankern besucht waren. Das änderte sich über die Jahre deutlich. Das Thema Nachfolge wurde besprechbar und Unternehmer holten sich externen Rat.

In den Folgejahren erlebte ich einen Boom der „Nachfolgeberatungsszene“ einerseits und neue Entwickungen bei Familienunternehmern andererseits. „Ich möchte meinen Kindern einen freien Weg ausserhalb der Firma ermöglichen und werde sie in keiner Weise zur Nachfolge überreden“… war ein oft gehörtes, geläufiges Zitat. Oft führte das soweit, dass Unternehmer ihren Kindern die Nachfolge im eigenen Unternehmen nahezu ausredeten. Eine weitere Entwicklung war, dass Unternehmer bereits in ihren Fünfzigern vermehrt auf mich zukamen, um ihre Unternehmensnachfolge zu regeln. Das war neu. Denn in den Jahren zuvor war das Alter deutlich höher.

Als Fazit dieser Phase lässt sich für mich ziehen, dass das „Diktat des Nachfolge-Automatismus“ endete. An dessen Stelle traten offene und professionelle Nachfolgeprozesse.

3. Familienunternehmen kommen in die Jahre – ein generationenübergreifender Blick

Einige typische Konstellationen im fortschreitendem Alter von Familienunternehmen und deren Risiko, dass sie bei einem Generationswechsel zum Ende eines Familienunternehmens führen, möchte ich in der Folge aufzeigen:

Verharren in der „inhabergefühten Struktur“

Inhabergeführte Firmen werden über mehrere Generationen gerne von einem Alleininhaber- und -unternehmer an den nächsten übertragen. Man ist überzeugt, dass nur die Identität zwischen Inhaber und Chef erfolgreich sein kann und dass es keine Miteigentümer geben soll. Die Vorstellung, dass mehrere Erben ein Unternehmen gemeinsam besitzen, mitsprechen und Dividenden fordern, auch wenn sie nicht im Unternehmen arbeiten, hat in diesen Familienunternehmen keinen Platz. So werden diese ausbezahlt, um den Platz für den nächsten Unternehmer frei zu machen.

Gerne gebe ich Unternehmern zu bedenken, dass die „Verknüpfung einer Firma mit nur einem Nachfolger“ im positiven Fall eine hohe Chance darstellen kann, aber sie birgt auch Risiken. Der Ausfall eines Nachfolgeunternehmers und/oder dessen „unternehmerische Ungeeignetheit“ führen zwangsläufig zum Ende des Familienunternehmen, was vielleicht vermeidbar wäre, wenn weitere Mitinhaber die Verantwortung für die Weiterfühung gemeinsam tragen. Ausbezahlten Erben dagegen dürfte dieses eher schwerer fallen. Und mit Blick auf die übernächste Generation erhöht sich rein rechnerisch die Wahrscheinlichkeit, einen geeigneten Nachfolger aus einer größeren Zahl von Enkelkindern zu finden.

Eine Abwandlung dieser oben dargestellten Spielart ist, dass im Laufe einer Generation neue Firmen gegründet oder hinzugekauft werden, um jeweils einem Kind die Führung eines Unternehmens zu übertragen. Tatsächlich kenne ich ein Familienunternehmen, dem dies über drei Generationen so gelungen ist. In jeder Generation gab es drei Kinder und in jeder Generation wurden drei Firmen übertragen.

Dieses Prinzip lässt sich gut mit dem des „geschlossenen Hofes“ in Südtirol vergleichen. Dieses sieht die Unteilbarkeit auch im Erbwege vor mit dem Ziel des Erhaltes des Hofes als Wohn- und Wirtschaftseinheit. Vorraussetzung ist aber, dass eine gewisse Größe und Ertragskraft nicht unter- und überschritten wird. Der Hof soll einer Familie ein gutes Leben und Auskommen ermöglichen.

Die Weitergabe des Familienunternehmens an nur eine/n Erben ist bei kleineren Betriebsgrößen absolut angebracht. Kritisch sehe ich diese, wenn das Unternehmen durch die Ausbezahlung von Erben in seiner Kapitalkraft und somit in seinem Wachstum geschwächt wird. Wenn ein Unternehmen wächst, wird man auf Dauer nicht umhin kommen, es mehreren Erben zu übertragen.

Geschwister übernehmen

Wenn sich eine „unternehmerische Erbengemeinschaft“ nicht mehr vermeiden lässt, weil das Ausbezahlen finanziell nicht mehr darstellbar ist, oder wenn man sich in der Familie bewusst dafür entscheidet, dann steht man aus meiner Erfahrung vor der größten Lernaufgabe einer Unternehmerfamilie. Die Familienlogik muss nun um einen neuen professionellen Beziehungskontext ergänzt werden. Man muss lernen, sich nun als Gesellschafter, Geschäftsführer und ggfs. Mitarbeiter zu begegnen, miteinander zu kommunizieren und zu agieren. Familiäre Themen sollten an der Eingangstür zum Unternehmen abgelegt werden. Im Unternehmen geht es dann um Leistung, Geld und Macht. Wenn Geschwister unvorbereitet in solch eine Konstellation geraten, ist das Risiko eines Scheiterns hoch. Die Professionalisierung als „Unternehmer Geschwister“ bedarf neben der rein fachlichen Qualifikation – nicht jeder hat BWL studiert – das gemeinsame Entwickeln eines Rollenverständnis und das Üben, sich und sein Verhalten diesem anzupassen. Erfahrungsgemäß unterstützt die gemeinsame Erarbeitung einer Familienverfassung – eigentlich müsste man sie Unternehmerfamilienverfassung nennen – diesen Weg.

Bewahrung des Stammesdenken beim Generationswechsel

Ist ein Familienunternehmen an zwei oder mehrere Kinder übetragen worden, erlebe ich in vielen Fällen, dass diese sich dazu verleiten lassen, diese „erste Geschwisterkonstellation“ festzuhalten, indem sie auf dieser ein Stammesdenken und in der Folge eine Stammesbündelung der Anteile und Stimmen aufbauen. Wenn es zwei Geschwistern sind, besteht die Gefahr, dass eine 50/50 Pattsituation über Generation manifestiert wird, welche ständig das Risiko einer Handlungsunfähigkeit in sich birgt, weil alle Entscheidungen immer einstimmig getroffen werden müssen. Bei drei und mehr Geschwistern verringert sich die Gefahr der Entscheidungsunfähigkeit, weil Entscheidungen nun entsprechend mit 75% bzw. mit 66% getroffen werden können. Die größten Risiken für den Bestand eines Familienunternehmens in dieser Konstellation sehe ich darin, dass es zwei Entscheidungsebenen gibt, die erste innerhalb der Stämme und die zweite innerhalb des Gesellschafterkreises. Einzelne Gesellschafter sind bei ihren Entscheidungen an die Familienzugehörigkeit gebunden obwohl sie an der einen oder anderen Stelle die Meinung anderer Gesellschafterstämme teilen.
Auf Dauer können die Gesellschafterstämme sehr unterschiedliche Entwicklungen nehmen. Kulturen und Einstellungen entwickeln sich auseinander und man spricht dann nur noch „vom anderen Stamm“. Machtblöcke entstehen. Leider habe ich vielfach erlebt, dass einem „gemeinsamen Denken pro Firma“ immer öfter „das Denken gegen den anderen Stamm“ in die Quere kommt.

Diese Konstellationen lassen sich oftmals schwer auflösen. Je erfolgreicher das Unternehmen und dessen Wachstum, desto schwieriger bis nahezu unmöglich ist es, einen oder mehrere Stämme auszubezahlen, so dass ein Gesamtverkauf manchmal die einzige Lösung ist.

Was die Unternehmensführung betrifft, bin ich zu Beginn meiner Beraterarbeit mehrfach auf Familienunternehmen getroffen, in denen gemäß Satzung jedem Stamm eine Geschäftsführungsposition eingeräumt wurde. Somit ging es nicht um Qualifikation sondern um „Familienpolitik“ mit den Folgen, dass nicht nur Unternehmen in ihrem Bestand gefährdet wurden, sondern diese Regelungen auch erhebliches Konfliktpotenzial zwischen den Familienstämmen hervorgebracht haben. In der heutigen Zeit sind solche Regeln kaum mehr zu finden. Überwiegend sind sie durch professionelle Berufungsprozedere für Geschäftsführer ersetzt worden, oftmals mit der Folge einer Mischform aus Familien- und Fremdgeschäftsführung oder alleinigen Fremdgeschäftsführung.

Gesellschafterwachstum

Hinter der Ausbildung von Stammesbindungen steht oft das Ziel, eine steigende Komplexität in Folge des Gesellschafterwachstums zu verhindern, indem man die Anzahl der Stimmen auf Gesellschafterebene einfriert. Aus meiner kritischen Betrachtung des „Stammesdenkens“ in Familienunternehmen, lässt sich nicht automatisch schliessen, dass eine „offene Lösung ohne Stammesbindung“ der Garant für den Erhalt eines Familienunternehmens ist. Das Überwinden einer Stammeskonstellation, indem Anteile und Stimmen nicht gebündelt werden, führt in den weiteren Generationen zu Komplexität, Zersplitterung und meist Heterogenität einer Gesellschafterstruktur. Eine typische Konstellation besteht aus einer Vielzahl sehr kleiner Anteile, teils unter 1%, einigen mittleren mit… sagen wir 3-5% und ein oder zwei Gesellschaftern mit Anteilen größer 10 oder 20%. Gefühlt gibt es dann bei den Gesellschaftern die „Kleinen“, die „Mittleren“ und die „Großen“. Wenn die „großen Gesellschafter“ es sich zur Gewohnheit machen, Entscheidungen untereinander im Vorfeld abzustimmen und die restlichen Gesellschafter regelmäßig die Erfahrung machen, dass sie nichts mehr mitzureden haben, führt dies zwangsläufig zur Entfremdung und zum Fernbleiben von der Gesellschafterversammlung. Die Beteiligung hat dann zunehmend nur noch eine finanzielle Bedeutung und die Rendite/Dividende steht im Vordergrund. Wenn das nicht mehr passt, dann wird verkauft.

Der Familienclan

Die Gesellschafterzahl steigt auf 30, 50, 100 Mitglieder oder darüber. Die Bindung der einzelnen Gesellschafter an das Unternehmen ist sehr unterschiedlich ausgeprägt, der Zusammenhalt unter den Gesellschaftern nur sehr gering. Die Sinnhaftigkeit des „geschlossenen Familiengesellschafterkreises“ wird immer öfter in Frage gestellt. Vorteilhaft in dieses Konstellation ist, dass es meist einen guten „internen Beteiligungsmarkt“ gibt, was Gesellschaftern, die ihre Anteile reduzieren oder ganz aussteigen wollen, dies auch meist problemlos ermöglicht. Aus meiner Erfahrung lässt sich durch eine gut aufgestellte und gelebte Family Business Governance die Stabilität und Sicherheit als Familienunternehmen erreichen.

Ein Clanmanagement kann vieles umfassen. Im Vordergrund steht die Sicherung der Kontrolle über das eigene Unternehmen durch delegierte Gesellschafter oder Externe im Rahmen geeigneter Gremien. Die Beteiligungsquote am Unternehmen ist nun nicht mehr die einzige Grundlage der Einflussnahme. Vielmehr ist es die Mitwirkung in Gremien wie einem Gesellschafterausschuss, Gesellschafterrat, oder einem Aufsichtsgremium. In selteneren Fällen findet sich in dieser Kategorie von Familienunternehmen noch ein Vertreter der Familie in der Unternehmensführung. Darüber hinaus werden professionelle Dienstleistungen für Gesellschafter erbracht, können philantropische Ziele umgesetzt werden und es gibt Qualifizierungsprogramme speziell für die nachwachsende Gesellschaftergeneration. Familientage haben neben Informationsübernittlung eine hohe soziale Komponente und oft sogar Eventcharakter. Wenn es dem Clan gelingt, eine Wertegemeinschaft zu werden und sich als solche weiterzuentwickeln, erlebt der Einzelne dies als „Teil etwas Größeren zu sein“. Leider habe ich keine Statistiken über die Anzahl der Familienunternehmen mit einer derartigen Gesellschafterkonstellation, gefunden. Aber mich würde es sehr wundern, wenn wir es hier mit mehr als max. ein paar hundert im deutschsprachigem Raum zu tun hätten.

4. Gedanken für ein erfolgreiches Generationenmanagement in Familienunternehmen:

Einige Anregungen, wie man typische Konstellationen im Wachstum von Familienunternehmen erfolgreich meistern kann, habe ich oben schon gegeben. Hier nochmals ergänzende Gedanken:

Auch den EXIT im Blick

Wie oben dargestellt, ist die Wahrscheinlichkeit, das eigene Familieunternehmem nicht an die nächste Generation zu übergeben, höher als die, es zu tun. Ich empfehle deshalb, immer sowohl im Unternehmen als auch in der Familie Strategien zu verfolgen, welche mehrere Zukunftsszenarien – neben dem erfolgreichen Generationswechsel eben auch den Exit durch Verkauf oder Fusion – ermöglichen. Grundsätzlich sollten sowohl die Weiterführungs- sowie Exit-Szenarien regelmässig und gemeinsam überprüft werden. Familien- und Unternehmensstrategien sind dann jeweils neu daran anzupassen.

Die Risiken im Blick

Viele Familieunternehmen nehmen überaus erfolgreich ihre Chancen war, beschäftigen sich aber zu wenig mit ihren Risiken. Neben den klassischen Marktrisiken und Risiken im Unternehmen möchte ich besonders auf personenbezogene und familiäre Risiken hinweisen. Gerade in Familienunternehmen wird Vertrauen ganz obenan gestellt, weil man sich ja gut kennt und eine Familie ist. Kontrolle und Aufsicht wird da ganz schnell als Misstrauen interpretiert und deshalb oft vernachlässigt. Wir lesen aber regelmässig von Ereignissen und ich könnte zahlreiche Beispiele aus meiner Praxis aufzählen, welche Unternehmen erheblich geschädigt und in manchen Fällen zum Ende eines Familienunternehmens geführt haben. Hintergrund war zumeist eine fehlende Kontrolle und ein unzureichendes Risikomanagement. Die angesprochenen familiären Risiken wie Krankeit, Scheidungen, Konflikte, finanzielle Probleme und Notsituationen u.a. sollten im Rahmen der Erarbeitung einer Familienverfassung offen diskutiert werden. Gemeinsam kann man Vorsorgen für den Eintritt besprechen und geeignete Regeln festlegen. Denn wenn es denn soweit kommen sollte, ist es oft schon zu spät.

Generationswechsel: Nach dem Wechsel ist vor dem Wechsel

Ein Generationswechsel findet nicht alle 30 Jahre statt. Die Weichen hierfür werden in den Zeiträumen dazwischen gestellt. Ganz nach der alten Sepp Herber Weisheit… „nach dem Spiel ist vor dem Spiel“. Ich hatte eingangs meine Wahrnehmung dargestellt, wie sich der Umgang mit dem Thema Generationswechsel in den letzten Jahrzehnten verändert, aber auch verbessert bzw. professionalisiert hat. Wenn die junge Generation bereits in frühen Jahren einen offenen und konstruktiven Umgang mit dem „wir sind ein Familienunternehmen“ erlebt, wenn die Eltern, Onkeln und Tanten dies als etwas vorleben, was verbindet und einen besonderen Wert darstellt, wenn über Höhen und Tiefen, Erfolge und Niederlagen informiert wird und wenn Interessensunterschiede und Konflikte nicht irgendwie subtil als beklemmend und abschreckend die Familie belasten sondern man ernsthaft nach Lösungen sucht, dann bekommt die junge Generation ein positives Grundgefühl und das Familienunternehmen wird als ein Mehrwert gesehen. Erreichen lässt sich dieser „Idealzustand“ durch z.B. Next Generation Projekte, Familientage, gute Information und Kommunikation zwischen der Familie und der Firma und viele andere Instrumente einer guten Family Business Governance. So erlebe ich es immer auch als besonders wertvoll, Geschichten zu erzählen und diese zu bewahren. Gute Geschichten schaffen eine generationübergreifende Identität und haben viel Kraft. All das hat aber wenig Sinn, wenn es den handelnden Personen nicht gelingt, persönliche und familiäre Konflikte entweder zu klären oder aber „draussen zu halten“. Der Professionalisierungsgrad einer Unternehmerfamilie lässt sich auch daran erkennen, wie sehr es ihnen wirklich gelingt, zwischen „Privatfamilie“ und „Unternehmerfamilie“ zu unterscheiden und ihr Verhalten dem jeweiligen Kontext, in dem man sich gerade befindet, anzupassen.

Zudem sollte sich die Inhaberfamilie sehr im Klaren darüber sein, welchen positiven Beitrag sie als Eigentümerin für das Unternehmen schafft und diesen Mehrwert aktiv pflegen und ausbauen.

Unternehmertum bewahren

Natürlich nehmen Formalismus und Komplexität einhergehend mit dem Wachstum des Unternehmens aber auch der Familie zu. Vom Gründerunternehmer bis hin zum dreiköpfigen Vorstand, welcher einem Beirat und Aufsichtsrat berichtet im Familienunternehmen mit „50 plus x Gesellschaftern“ ist ein langer Weg. Unternehmerische Risikobereitschaft und schnelle Entscheidungen sind zwar ein Markenzeichen von Familienunternehmen, aber ich habe oft erlebt, dass in Familienunternehmen die Bewahrer die Unternehmer verdrängt haben und die Unternehmensentwicklung sich dem Stillstand näherte. Oft benutze ich den etwas provokativen Satz, dass es darum gehe, Unternehmertum zu übergeben und nicht ein Unternehmen! Doch wie gelingt das? Ein Patentrezept gibt es nicht, aber ein paar Gedanken aus meiner Praxis:

  • Die Bewahrung einer unternehmerischen Kultur in Familienunternehmen lebt von und durch Geschichten. Sie beginnen mit der Gründungsgeschichte und erzählen von unternehmerischen Erfolgen über die Generationen hinweg. Sie schildern von „heroischen“ Taten eines Einzelnen, technologischen Durchbrüchen, dem ersten „großen Deal“, das Abwenden eines Konkurses in letzter Sekunde, dem Eintreten in neue Märkte, … somit transportieren diese Erzählungen Optimismus und Vertrauen und Durchhaltevermögen auch dann, wenn andere schon längst aufgegeben haben oder hätten. Das Bewahren eines unternehmerischen Mythos in Familienunternehmen soll sagen: Wenn ich an etwas glaube, dann kann ich auch etwas verändern und erreichen. Auch wenn schon vielfach verwendet, finde ich es eine nette Spielerei, das Wort „tum“ im Unternehmertum umzudrehen. So wird daraus UntenehmerMUT. Eine wesentliche Tugend gerade in einer Zeit, in der mir scheint, dass die Risikovermeidung einer Chancenwahrnehmung weicht. Unternehmertum ohne Scheitern und Misserfolge gibt es nicht. Niederlagen sollten Bestandteil einer Unternehmerkultur sein. Das Wagnis ist zu belohnen und zu fördern.
  • Unternehmertum braucht Freiraum. Die Business Governance eines Familienunternehmes sollten der Unternehmensführung weitreichenden Handlungsspielraum ermöglichen. Eine besondere Herausforderung stellt dies in der Phase eines Familienunternehmens dar, wenn dieses sich in einer „Geschwisterkonstellation befindet“. In der Praxis erlebe ich, dass insbesondere Geschwister sich schwer tun, einer/m aus ihrem Kreise weitreichende Handlungskompetenzen und Vertrauen als Unternehmer zu geben. Weshalb, vermag ich nur zu vermuten, glaube aber dass es damit zu tun hat, dass man den Bruder/die Schwester einfach zu gut als Mensch mit allen Stärken und Schwächen kennt und dass es immer auch ein gewisses Maß an Rivalität zwischen Geschwistern gibt. Ein Governance Konstrukt, das wir in der Praxis dann gerne wählen, ist, dem Unternehmensführer einen weitreichenden Handlungsspielraum zu geben und die Kontrolle an einen Beirat zu übertragen, der überwiegend oder ausschließlich durch Externe besetzt ist.

Zusammenfassend würde ich das Bewahren von Unternehmertum in Familienunternehmen so beschreiben: Menschen die in einer gelebten unternehmerischen Kultur aufwachsen und geprägt werden haben eine gute Chance, sich zu Unternehmerpersönlicheiten zu entwickeln, wenn man ihnen eine „gute Plattform“ zur Verfügung stellt.

Wachstum im Unternehmen als ein Erfolgsfaktor

Dass das erfolgreiche Wachstum eines Unternehmens über viele Jahrzehnte natürlich die Grundlage bildet, sei hier nur am Rande erwähnt. Vielleicht noch eine sehr vereinfachte Formel zum Schluss: Der Erhalt eines Familienunternehmens wird unterstützt, wenn das Unternehmen schneller wächst als die Familie.

5. Resümee

Wenn ich in meinen jungen Jahren den Erhalt eines Familienunternehmen als oberstes Ziel gesehen habe und dieses auch nicht in Frage stellen wollte; wenn ich das Ende eines Familienunternehmens als Scheitern empfunden habe; wenn ich mit großer Leidenschaft von der Besonderheit eines Familienunternehmens erzählt habe und der Meinung war, dass jeder sich diesem Ziel unterzuordnen hat… dann hat sich das für mich in den letzten Jahrzehnten gewandelt und verändert.

Heute bin ich überzeugt, dass erfolgreiches und gelebtes Unternehmertum – der Ursprung und Wesenskern eines Familienunternehmens – nicht mittels Festhaltens an einem äußeren Rahmen erhalten und weiterentwickelt werden kann. Der bloße Erhalt eines Familienunternehmens um seiner selbst willen stellt einen solchen Rahmen dar. Wenn es nur noch darum geht, eine Tradition zu erhalten, welche rückwärtsgewandt ist und keine Zukunft mehr hat, einen Familienzusammenhalt durch das gemeinsame Unternehmen zu festigen, wo Familien und Menschen eigentlich auseinanderstreben, Vermögen zu sichern mangels Alternativen, Status aufrecht zu erhalten, wo der Inhalt schon längst verloren gegangen ist… dann empfehle ich, sich dieser Tatsache bewusst und ehrlich und offen zu konfrontieren.

Bei jedem Generationenwechsel sollte nicht die Frage im Vordergrund stehen: Was müssen wir tun, um unser Familienunternehmen erfolgreich in die nächste Generation zu bringen? Sondern die Frage sollte lauten: Wollen wir weiterhin eine Unternehmerfamilie bleiben und wie schaffen wir das? Was bedeutet für uns „Unternehmer zu sein“ und welche Voraussetzungen dafür müssen wir in der Firma und der Familie schaffen? Man muss den Mut haben, diese Fragen ehrlich und ergebnisoffen zu diskutieren, auch wenn es der Beginn des Endes eines Familienunternehmens sein sollte. Wenn es dann weitergeht in die nächte Generation, schöpft man aus diesen Gesprächen eine enorme Kraft und viele empfinden dies als ein regelrechtes Durchstarten in eine neue Lebensphase eines Familienunternehmens.

By |2018-08-21T14:49:54+00:00August 21st, 2018|Allgemein|