Schluss mit Pokern!

wie ein Governance-Kodex den Erben ab der zweiten Generation hilft, das Unternehmen gemeinsam zu führen

Die Fortführung eines Unternehmens ist schon per se nicht einfach, sie wird aber umso schwieriger, je mehr Erben im Spiel sind. Denn die Erben werden unterschiedliche Funktionen übernehmen müssen. In der Regel wird einer zum operativen Geschäftsführer, der zudem einen Teil der Anteile hält; die anderen bestimmen als Gesellschafter zwar mit, sind aber nicht operativ tätig. Nicht selten geraten diese verschiedenen Akteursgruppen dann auf Kollisionskurs.

Die erste Generation musste sich um den Ausgleich zwischen verschiedenen Akteuren noch nicht kümmern. Die Unternehmensgründer waren Geschäftsführer und Besitzer in einem, damit in ihren Entscheidungen und ihrem Tun nahezu unabhängig. Grenzen setzten ihnen lediglich der Markt, die Kunden oder Lieferanten. Unternehmensintern konnten sie hingegen komplett frei agieren. Diese Unabhängigkeit prägte die Persönlichkeit der Gründer, die meistens Männer waren. Als erfolgreiche Unternehmer waren sie zugleich Übervater: mächtig, vermögend und faszinierend.

Mit dem ersten Generationswechsel ändern sich diese Verhältnisse, zumindest wenn es mehrere Kinder gibt. Nur einem einzigen Kind das Unternehmen als Besitzer und Geschäftführer zu übergeben und damit das Entstehen der verschiedenen Akteursgruppen zu vermeiden, wäre zwar grundsätzlich möglich, scheitert aber häufig daran, dass die anderen Geschwister dann ausgezahlt werden müssten. Das ist rein wirtschaftlich oft nicht möglich. Also müssen die Geschwister oder anderen Erben sich arrangieren und gemeinsam das Unternehmen fortführen. Dies ist überschaubar, wenn alle sich auf einen Fremdgeschäftsführer einigen können und keiner operativ in der Führung mitarbeitet. Schwierig wird es zumeist, wenn eines der Geschwisterkinder, vielleicht auch zwei in die Geschäftsführung einsteigen und die anderen als Gesellschafter mitwirken.

Was diese komplexe Situation zudem emotional erschwert: Der geschäftsführende Erbe orientiert sich in seinem Rollenverhalten in der Regel am Gründer, also am Vater. Er agiert nach dessen Vorbild, glaubt, dessen Kompetenz- und Entscheidungsspielraum übernehmen zu können. Die Geschwister tun sich damit natürlich sehr schwer. Denn als Gesellschafter wollen sie informiert sein und mitentscheiden. Das Pokern um Kompetenzen, zustimmungsbedürftige Geschäfte, Quoten und Quoren ist eröffnet. Streit, Misstrauen sind vorprogrammiert. Zudem wird die Übernahme des Familienunternehmens vom Nachfolger als eine Lebensentscheidung verstanden und nicht als eine von mehreren Berufsstationen für einen befristeten Zeitraum. Auch das erschwert Kritik und Kontrolle. Die Nachfolge in Familienunternehmen darf also auf keinen Fall mit einer üblichen Geschäftsführung verglichen werden.

In der Praxis sind Szenarien wie diese typisch: Verweisen die Geschwister den Nachfolger auf die üblichen Kompetenzgrenzen eines Geschäftsführers und pochen auf ihr Kontroll- und Mitbestimmungsrecht, stößt dies beim geschäftsführenden Nachfolger zumeist auf völliges Unverständnis. Er sieht sich ja – auch weil er sich am Vater orientiert – vor allem als Unternehmer und nicht als ein Geschäftsführer, der von seinen Gesellschaftern kontrolliert wird. Dass der Besitz nicht nur in seinen Händen liegt und er auch das Vermögen anderer verwaltet, ignoriert er. Sein Selbstbild als Unternehmer gerät durch die eingeforderte Begrenzung seines Handlungsspielraums ins Wanken. Dass die Geschwistergesellschafter über ihr ererbtes Vermögen mitentscheiden möchten, versteht er als Misstrauensantrag. Geschwisterliches Vertrauen, sofern vorhanden, wird so schnell überdehnt.

Als Berater ist es in solchen Situationen nicht immer einfach, konsequent die Neutralität und Überparteilichkeit zu wahren. Ich versuche den Streit in der Regel zu vermitteln, indem ich erkläre: Euer Vater hat die beiden Rollen des Chefs und des Eigentümers noch in sich vereint. Ab der zweiten Generation sind Führung und Besitz – operative Geschäftsführung, Kontrolle und Mitbestimmung – jedoch unterschiedlich auf Euch aufgeteilt. Dennoch tragt Ihr gemeinsam die Verantwortung für das Unternehmen. Es ist Euer gemeinsames Erbe und sollte bestmöglich fortgeführt werden. Die Verantwortung im Sinne des Unternehmens wahrzunehmen und das Streitrisiko zu minimieren, funktioniert besser, wenn Ihr Eure jeweiligen Aufgaben klar formuliert und voneinander abgrenzt. Dokumentiert werden kann dieses Anforderungsprofil in einem Corporate-Governance-Kodex.

Dabei gilt es Folgendes zu bedenken: Natürlich sind Mitbestimmung, Aufsicht und Kontrolle immer juristisch relevante Kategorien, die stets rechtssicher umgesetzt werden müssen. In Familienunternehmen helfen diese Kategorien jedoch nur bedingt weiter. Zielführender kann hier das genannte Bild der Gesamtverantwortung, der gemeinsamen Verantwortung sein, die auf unterschiedliche Positionen mit unterschiedlichen Aufgaben und unterschiedlichen Beiträgen aufgeteilt ist.

Wie kann nun eine vernünftige Regelung in einem Corporate Governance-Kodex aussehen? Ich empfehle einen weit reichenden unternehmerischen Spielraum für den Nachfolger bei gleichzeitig klarer Definition der „Schmerzgrenze“ für die Mitgesellschafter. Die Schmerzgrenze wird dadurch auch messbar. Der Kodex definiert zudem Prozesse, wie bei Überschreitung der Grenze möglichst rasch zu den Governance-Regeln zurückgefunden werden kann. Dabei machen wir diese positive Erfahrung: Die gemeinsame Erarbeitung und Definition dieser Regeln wird von den Geschwistern als originär unternehmerischer Prozess erlebt. Dies sorgt für ein unternehmerisches Vertrauen zueinander. Und das entlastet wiederum das emotionale Geschwistervertrauen. Die Gesamtsituation wird so versachlicht. Das Unternehmen gewinnt.

2018-04-19T15:20:52+00:00