Glossar Familienunternehmen2018-06-07T16:14:05+00:00

Glossar Familienunternehmen

In der Folge geben wir einen Überblick und Erläuterungen zu Begrifflichkeiten aus der Praxis von Familienunternehmen. Die Definitionen basieren auf unserem persönlichen Verständnis aus unserer langjährigen Beratungspraxis.

Wir werden dieses Glossar regelmässig weiterentwickeln und aktualisieren.

Altersgrenze

In vielen Familienunternehmen werden Altersgrenzen für Organstellungen wie der Geschäftsführung oder den Aufsichtsgremien festgelegt. Durch ihre Allgemeingültigkeit helfen sie, keine personengebundenen Diskussionen führen zu müssen, welche insbesondere innerhalb einer Unternehmerfamilie zu Konflikten führen können. Zudem unterstützen Altersgrenzen den Generationenwechsel. Eine Abweichung sollte mit einer zu definierenden qualifizierten Mehrheit möglich sein.

Ausschüttung

Festgelegte Mechanismen zur Gewinnverwendung stellen für Eigentümer und Unternehmensführung eine Orientierung dar. Bereits die gemeinsame Erarbeitung innerhalb der Eigentümerschaft schafft Transparenz und ermöglicht den Dialog über unterschiedlichen Interessen und Erwartungen. Die Versachlichung der Diskussionen und der inhaltliche Abgleich zur Unternehmensentwicklung erhöht das unternehmerische Verständnis und unterstützt die Zielsetzung, die Zukunft des Familienunternehmens zu sichern. Für die Unternehmensführung stellen Ausschüttungsregeln neben den „strategischen und finanziellen Leitplanken“ die wichtigsten Planungsparameter dar.

Ausstieg

Regelungen für den Ausstieg als Miteigentümer von Familienunternehmen sollen so gefasst werden, dass sie das übergeordnete Ziel „Erhalt als Familienunternehmen“ nach Möglichkeit nicht gefährden. In der Praxis enthalten viele Ausstiegsregeln neben dem Vorkaufsrecht für die verbleibenden Gesellschafter finanzielle Gestaltungen zu deren Vorteil. Die gemeinsame Überprüfung und Diskussion bestehender Regelwerke z.B. vor dem Hintergrund eines Generationswechsels fördert ein gemeinsames Verständnis für deren Notwendigkeit.

Beirat

Ein Beirat berät die Unternehmensführung und je nach Ausrichtung auch die Eigentümer. Er ist Sparringspartner und kann Entscheidungskompetenz sowie Kontrollfunktion übertragen bekommen.  Bei einem Beirat kommt es auch darauf an, dass seine Ausgestaltung zu den tatsächlichen Werten und Zielen des Familienunternehmens passt.  Daher sollte man bei der Besetzung von Gremien neben der fachlichen Eignung und Qualifikation auf eine hohe Akzeptanz im Gesellschafterkreis achten. Die Zusammensetzung eines Beiratsgremium orientiert sich auch daran, ob das Unternehmen familien- oder fremdgeführt ist. Bei Familiengeschäftsführung bietet sich oft an, den Beirat mehrheitlich mit Externen zu besetzen, während bei einer Fremdgeschäftsführung die Familie ausreichend vertreten sein sollte, sofern die notwendige fachliche Qualifikation vorhanden ist.

Beteiligungsunternehmen

Sowohl Entwicklungen im Unternehmen als auch auf Eigentümerebene können die Hereinnahme eines „Externen Gesellschafters“ erfordern, um den Erhalt eines Familienunternehmens zu sichern. In den vergangenen Jahren haben sich zunehmend Investoren wie beispielsweise Private Equity Firmen aber auch Family Offices auf die Beteiligung an Familienunternehmen spezialisiert.

Compliance

Compliance bezeichnet die Gesamtheit aller  Maßnahmen, die das regelkonforme Verhalten eines Unternehmens, seiner Organisationsmitglieder und seiner Mitarbeiter im Hinblick auf alle gesetzlichen Ge- und Verbote begründen. Darüber hinaus soll die Übereinstimmung des unternehmerischen Geschäftsgebarens auch mit allen gesellschaftlichen Richtlinien und Wertvorstellungen, mit Moral und Ethik der Eigentümer sichergestellt  werden. Unternehmerfamilien können eine Compliance nutzen, um die Wirksamkeit der in einer Familienverfassung festgelegten Werte auch im Unternehmen abzusichern.

(Unternehmer)Familie

Der Kreis derer, der zur Familie im Sinne des Familienunternehmens zählt, unterscheidet sich meist von der „privaten Familiendefinition“. Zur Abgrenzung empfiehlt sich die Verwendung des Begriffes Unternehmerfamilie. In einer Familienverfassung werden Kriterien und Voraussetzungen für die Zugehörigkeit zur Unternehmerfamilie festgelegt… aber auch deren Ausschlusskriterien. Die Zugehörigkeit zur Unternehmerfamilie geht meist einher mit Regelungen, deren Zusammenhalt und die Bindung an das Familienunternehmen zu stärken.

Familienaktivitäten

Unter Familienaktivitäten (Family Activities) versteht man alle von der Unternehmerfamilie veranstalteten Aktivitäten oder Maßnahmen außerhalb des Unternehmens, die das Ziel verfolgen, den Zusammenhalt untereinander und die Identifikation mit der Unternehmerfamilie zu stärken. An Bedeutung gewinnen Familienaktivitäten bei großen Unternehmerfamilien, deren Mitglieder weit verstreut leben, so dass diese Aktivitäten zumeist den einzigen Anlass für persönliche Begegnung und Austausch bieten.

Familiengeführt

Bei einem familiengeführten Unternehmen wird das Unternehmen von einem oder mehreren aus dem Kreise der Familiengesellschafter geführt. Aus Governance Sicht sind Regelungen zur Besetzung, Kontrolle und Abberufung  von den Familiengeschäftsführern festzulegen. Innerhalb des Gesellschafterkreises stehen familiengeführte Unternehmen oft vor der Herausforderung, abweichende Interessen zwischen Familie & Firma gut auszugleichen. Auch hier unterstützen Bausteine einer guten Governance in Familienunternehmen, so wie in dieser Übersicht dargestellt.

Familienkontrolliert

Bei einem familienkontrollierten  Unternehmen hat sich die Unternehmerfamilie aus dem operativen Management zurückgezogen und beschränkt sich auf die Steuerung und Kontrolle aus einem Gesellschafter- und/oder Aufsichtsgremium heraus. Die Herausforderung für Inhaber eines familienkontrollierten Unternehmens ist der Erhalt entsprechender Entscheidungs- und Aufsichtskompetenz trotz größerer Distanz zum Unternehmen. Zudem sollte die Sichtbarkeit der Familie im Familienunternehmen gewährleistet bleiben um die Chancen und Stärken eines Familienunternehmens wahrnehmen zu können.

Family Office

Die Bündelung der Vermögensverwaltung mehrerer Gesellschafterfamilien in einem gemeinsamen Family Office schafft nicht nur Synergien sondern darüber hinaus, eine über das gemeinsame Firmenvermögen erweiterte Kooperationsmöglichkeit und somit Verbundenheit. Zudem übernimmt in vielen Fällen ein Family Office Dienstleistungen für Gesellschafter außerhalb der Vermögensverwaltung.

Familienphilanthropie

Unter Familienphilanthropie versteht man das auf gemeinsamen Werten basierende und untereinander abgestimmte gemeinnützige Engagement der Familie unter Einbezug der Familienmitglieder. Beispiele hierfür sind Spenden an gemeinnützige Organisationen, das Gründen einer Stiftung oder die Unterstützung von Social Entrepreneurs. Gemeinsame philanthropische Aktivitäten erweitern die Möglichkeiten für einzelne Familienmitglieder einen aktiven Beitrag im Familienunternehmen zu leisten, sind identitätsstiftend und erhöhen das gesellschaftliche Ansehen eines Familienunternehmens.

Familienrat

Bei zunehmender Anzahl an Gesellschaftern besteht die Gefahr, dass die Identifikation dieser  mit ihrem Familienunternehmen sowie die Bindung und der Zusammenhalt innerhalb der Unternehmerfamilie abnehmen. In Folge können Konflikte und Interessensdivergenzen entstehen.
Der Familienrat als Gremium der Familie hat die Aufgabe, den Zusammenhalt in der Familie und die Bindung zum Unternehmen zu sichern. Dabei handelt es sich meist um einen kleinen Kreis von ausschließlich Familienmitgliedern, der von der Gesamtheit der Gesellschafter berufen wird. Der Familienrat verfügt innerhalb der Gesellschaft über keine Entscheidungskompetenzen, wird aber bei wichtigen Unternehmensentscheidungen gerne um seine Meinung angefragt. Innerhalb der Familie ist der Familienrat z.B. für Familientage und Familienaktivitäten verantwortlich.

Familienstrategie

Familienstrategie und Unternehmensstrategie sind die beiden Bestandteile einer Gesamtstrategie eines Familienunternehmens. Während sich die Unternehmensstrategie aus dem Markt ableitet, orientiert sich die Familienstrategie an den Zielen, Entwicklungen und Herausforderungen innerhalb der Familie. Die Familienverfassung dokumentiert die strategischen Zielsetzungen und die wesentlichen Vereinbarungen für eine erfolgreiche Umsetzung.

Family Buyout

Der geplante Ausstieg eines Gesellschafterstammes oder einer Gesellschaftergruppe über einen längeren Zeitraum führt oftmals zu einer großen finanziellen Herausforderung in Familienunternehmen. Wenn der Ausstieg aus strategischen Überlegungen z.B. im Rahmen eines Generationswechsel heraus erfolgt oder aber weil familiäre Umstände einen solchen anzeigen, kann zumeist ein gemeinsamer Weg gefunden und umgesetzt werden. Schwieriger wird es, einen Family Buy Out vor dem Hintergrund eines bereits eskalierten Konfliktes zu gestalten, hier ist meist nur noch eine „schnelle Lösung“ sinnvoll.

Familientag

Die primäre Zielsetzung des Familientages ist es, den „Familien-Leim“ zu stärken. Familientage haben durchaus Event Charakter und sollen die generationenübergreifende und stammesübergreifende Beziehungspflege und den gemeinsamen Gedankenaustausch in einer lockeren eher privaten Atmosphäre ermöglichen.  Darüber hinaus kann der Familientag für Übermittlung wichtiger Informationen sowohl aus dem Unternehmen wie anderer relevanter Themen, rund um das Familienvermögen, genutzt werden.

Familienunternehmen

Unternehmen unter der Kontrolle von familiär verbundenen Eigentümern werden als Familienunternehmen definiert. Wenn der Erhalt als Familienunternehmen auch für die nächste Generation als das übergeordnetes Ziel z.B. in einer Familienverfassung festgelegt wird, dann ist dies die wichtigste Orientierung  für Eigentümer und Unternehmensführung bei allen wichtigen Weichenstellungen und Entscheidungen. Einzelinteressen der Gesellschafter sollen dann diesen „Oberziel“ untergeordnet bleiben und Entwicklungen im Unternehmen dürfen den Verbleib in Familienhand nicht gefährden.

Familienverfassung, Familiencharta ,Familienkodex

In der Familienverfassung, auch „Familiencharta“ oder „Familienkodex“ genannt, wird die Governance aus beiden „Sphären“, Familie und Unternehmen dokumentiert. Sie definiert zuerst die Ziele und Werte der Familie, des Unternehmens und der Inhaber auf das Unternehmen und definiert die relevanten Governance-Gremien und -Instrumente bezüglich Aufgaben und Verantwortlichkeiten. Eine Familienverfassung bildet sozusagen das Fundament eines Familienunternehmens. In ihr ist der Wille einer Unternehmerfamilie nachzulesen und damit ist sie für nachkommende Familienmitglieder eine wichtige Orientierungshilfe. Eine Familienverfassung ist moralisch, nicht rechtlich bindend. Nach der Fertigstellung kann sie beispielsweise als gebundenes Buch feierlich an alle Familienmitglieder ausgegeben und verabschiedet werden.

„Finanzielle und strategische Leitplanken“

Inhaber verfolgen in Bezug auf ihr Unternehmen finanzielle, strategische und andere Ziele. Damit diese auf der Unternehmensebene entfaltet werden, sollten die signifikantesten strategischen und finanziellen  Ziele klar definiert und als Leitplanken der Unternehmensführung vorgegeben werden. Unternehmensstrategien, welche von der Unternehmensführung erarbeitet und umgesetzt werden, erhalten somit einen von den Inhabern definierten Rahmen.

Fremdmanagement

Ein Familienunternehmen bleibt auch mit einem Fremdmanagement ein Familienunternehmen. Auch der Wandel von einer familiengeführten zu familienkontrollierten Führungsstruktur muss in der Governance verankert werden, um den Einfluss bzw. Unternehmergeist der Familie generationenübergreifend zu bewahren. Tendenziell steigt der Anteil von Fremdmanagement in Familienunternehmen über die Generationen.

Geschäftsführung

Besetzung und Abberufung eines Geschäftsführers in Familienunternehmen ist wohl mit Abstand eine der wichtigsten Entscheidungen, welche Eigentümer zu treffen haben. Es ist ratsam, Grundsätze für die Geschäftsführung im Rahmen einer Familienverfassung festzulegen, wie z.B. zum Thema Familien-/Fremdführung, zu den Mindestqualifikationen und zum professionellen Auswahlprozedere. Bei letzterem empfiehlt sich, die Expertise Dritter zu nutzen, wenn ein Familiengeschäftsführer berufen werden soll.

Gesellschafterrat/ -ausschuss

Mit einer zunehmenden Anzahl von Gesellschaftern droht der Gesellschafterversammlung als oberstes Organ eines Familienunternehmens, dass sie Handlungs- und entscheidungsunfähig wird. Nicht nur weil Qualifikationen und Informationsstände einzelner Gesellschafter zuweilen stark voneinander abweichen, sondern auch weil ab einer gewissen Gruppengröße Verhandlungs- und Entscheidungsprozesse stark an Qualität verlieren, sollte ein „verkleinertes“ Gesellschaftergremium in weiten Teilen die Rolle des Eigentümers übernehmen. Ein Gesellschafterrat/-ausschuss vertritt die Eigentümerinteressen gegenüber der Geschäftsführung, genehmigt deren Geschäfte, berät diese und kontrolliert diese ggfs. in Abstimmung mit einem Aufsichtsrat/Beirat. Gegenüber der Gesellschafterversammlung hat ein Gesellschafterrat/-ausschuss beratende Funktion bei den großen Entscheidungen, welche sich die Gesellschafter vorbehalten haben.

Geschwistergesellschaft

Die Familie besteht nicht mehr nur aus der zum Gründungszeitpunkt existierenden Kernfamilie sondern aus mehren Geschwistern und deren Familien. Eine große Herausforderung für Geschwistergesellschaften ist die Unterscheidung zwischen „einer oft emotionalen Geschwisterschaft“ einerseits und „einer an der Sache orientierten Gesellschafterbeziehung“ andererseits. Geschwister sollten es sich zum Ziel setzen, ein Stammesdenken zu vermeiden und dieses nicht an die nächste Generation weiterzutragen.

Governance im Familienunternehmen

Unter Governance bezeichnet man im Allgemeinen Strukturen und Regelwerke für den Besitz, die Führung und die Kontrolle eines Unternehmens, um dessen Funktionsfähigkeit aber auch den Erhalt von Werten und das Erreichen von Zielen sicherzustellen. In Familienunternehmen kommt die Besonderheit hinzu, den langfristigen Verbleib des Unternehmens im Familienbesitz zu sichern.

Nachdem jedes Familienunternehmen für sich einzigartig ist, benötigt es auch seine eigene, maßgeschneiderte Governance als Voraussetzung für den langfristigen Fortbestand. Die Inhalte der erarbeiteten Governance werden in einer Familienverfassung dokumentiert und gemeinsam verabschiedet.

 

Informationstreffen „Familie-Führung“:

Im Vergleich zum Familientag verläuft  ein Informationstreffen „Familie-Führung“ etwas anders ab. Teilnehmer sind die heutigen und oftmals auch künftigen Eigentümer und die Unternehmensführung. Das Ziel ist, ein übergeordnetes unternehmerisches Verständnis für die Belange des Familienunternehmens aufzubauen und weiterzuentwickeln. Dies geschieht im Rahmen eines moderierten Treffens in dem der Dialog zwischen Familie und Führung gefördert wird. Zudem schafft ein regelmäßiges, z.B. jährlich stattfindendes Informationstreffen die Basis für ein gegenseitiges Kennenlernen und damit Vertrauen, als eines der wichtigsten Werte in Familienunternehmen.

Inhabergeführt

In inhabergeführten Unternehmen sind der/die Inhaber und die Unternehmensführung ident. Typischerweise handelt es sich dabei um Unternehmen in der Gründergeneration. Inhabergeführte Unternehmen zeichnen sich durch unternehmerische Schnelligkeit und Flexibilität aus, fehlt ihnen doch die zum Teil hohe Komplexität von Entscheidungsprozessen von familiengeführten bzw. familienkontrollierten Unternehmen in späteren Generationen. Eine große Herausforderung für inhabergeführte Unternehmen stellt in der Praxis oftmals die Unternehmernachfolge dar.

Intranet für die Familie

Wenn der Gesellschafterkreis wächst, kann ein Intranet – exklusiv für Gesellschafter – die Aufgabe einer professionellen Informations – und Kommunikationsplattform übernehmen und sicherstellen, dass alle Gesellschafter auf dem gleichen Wissensstand sind. Asymmetrische Informationsstände, welche eine Konfliktursache darstellen können, werden somit vermieden. Ein Gesellschafterintranet beinhaltet die relevanten Informationen aus dem Unternehmen und dem Kreis der Gesellschafter. Zugang kann auch Mitgliedern der Unternehmerfamilie ermöglicht werden mit entsprechend abgestimmter Berechtigung, insbesondere was vertrauliche Unternehmensinformationen betrifft.

Konfliktmanagement

Konflikte innerhalb der Unternehmerfamilie stellen eines der großen Risiken von Familienunternehmen dar. Teils sind sie familiären Ursprungs, teils liegt die Ursache in der Entwicklung unterschiedlicher Interessen, Werte, Lebensplanungen und unternehmerischer Zielsetzungen. Oft ist es auch eine Mischung aus beiden. Klare und transparente Strukturen und Regelwerke wirken konfliktpräventiv, vermeiden können sie sie nicht. Wichtig ist es, Konflikte frühzeitig zu erkennen und geeignete Maßnahmen zu ergreifen, um eine Eskalation zu verhindern. Ein stufenweises strukturiertes Konfliktmanagement ist ein Muss in jeder Governance. In den Anfangsstufen eines Konfliktes sollten Konflikte intern lösbar sein, bei fortschreitender Eskalation wird man um Hilfe von Außen nicht umhin kommen.

Kontrolle

Eine große Stärke von Familienunternehmen ist ihre Vertrauenskultur. Sie entstammt dem familiären Denken und ermöglicht im Unternehmen schnelles Entscheiden und Handeln. Kontrolle erscheint in diesem Umfeld schnell als persönliches Misstrauen und Gefährdung des unternehmerischen Wettbewerbsvorteiles. Dennoch ist es ratsam, in wachsenden und komplexer werdenden Familienunternehmen angemessene Kontrollprozesse zu integrieren. In familiengeführten Familienunternehmen empfiehlt sich, die Kontrollaufgabe an Familienfremde zu übertragen.

Next Generation

Die nächste Generation ist die Zukunft eines Familienunternehmens. Deren professionelle Heranführung an die künftige Eigentümeraufgabe ist eine der wesentlichen strategischen Aufgaben auf der Eigentümerebene. Drei Zielsetzungen verfolgt die Next Generation Arbeit: 1.) Erlangung einer persönlichen Mindestqualifikation, um der Eigentümerverantwortung gerecht zu werden 2.) Kennenlernen des Unternehmens und seiner Besonderheiten 3.) die Next Generation als Team entwickeln, denn desto stärker deren Zusammenhalt und deren Fähigkeit, auch mit unterschiedlichen Interessen und Erwartungen umzugehen, desto höher ist die Wahrscheinlichkeit, Konflikte in der Zukunft zu vermeiden.

Privatstiftung

Familienunternehmen im (Teil)Eigentum einer Privatstiftung sollen in ihrem Bestand geschützt und an den Willen des Stifters gebunden bleiben. Die Einbringung in einer Privatstiftung stellt eine von verschiedenen Nachfolgelösungen dar. Motive von Stiftern sind u.a. die Unabhängigkeit eines Unternehmens zu sichern, einer Zersplitterung von Anteilen vorzubeugen, das Unternehmen unabhängig von familiären Entwicklungen zu  machen und die Familie als Begünstigte finanziell abzusichern.

Rollenverständnis

Ein einheitliches Rollenverständnis in Familienunternehmen schafft viel Klarheit und wirkt konfliktpräventiv. Dies gilt insbesondere für die unterschiedlichen Rollen, welche Familienmitglieder auf Eigentümerebene oder im Unternehmen selbst einnehmen. Eine Familienverfassung, welche vor dem Hintergrund des ersten und zweiten Generationswechsels erarbeitet wird, legt gerne einen Schwerpunkt auf die Beschreibung der jeweiligen Rollen. In späteren Generationen wird dies zur geübten Praxis.

Unternehmensstrategie

Eine von der Unternehmensführung erarbeitete und von den Eigentümern genehmigte Unternehmensstrategie ist der Rahmen für unternehmerische Entscheidungen im Unternehmen. Den Rahmen für die Unternehmensstrategie wiederum bilden die finanziellen und strategischen Leitplanken der Eigentümer. Eine solche aufeinander abgestimmte strategische Ausrichtung eines Familienunternehmens bündelt und eint die Kräfte von Eigentümern und Unternehmensführung. Eigentümern ermöglicht der in der Unternehmensstrategie festgelegte Kurs eines Unternehmens dessen Entwicklung und somit die Arbeit der Unternehmensführung zu controllen.

Unternehmenswert

Der Unternehmenswert ist eine wichtige übergeordnete Steuergröße in einem Familienunternehmen. Der Unternehmenswert repräsentiert die Zukunftserwartung und preist somit alle quantitativen und qualitativen Erfolgsfaktoren, Chancen und Risiken eines Familienunternehmens ein. Zudem verhilft es zu einem gemeinsamen Verständnis innerhalb der Gesellschafter, wenn die individuellen Vorstellungen des Vermögens, welches das gemeinsame Unternehmen repräsentiert, aufeinander abgestimmt und manchmal auch versachlicht werden.

Unternehmerausfall

In der Gründergeneration, aber auch in späteren Phasen eines Familienunternehmens werden Unternehmen stark durch ihre erfolgreichen Unternehmer geprägt. Der Erfolg birgt aber auch Risiken…, wichtige Entscheidungen werden oftmals allein getroffen, Wissen und Informationen sind tendenziell wenig dokumentiert, gute Geschäfte basieren auf persönlichen Netzwerken und die persönliche Präsenz sowohl innerhalb wie außerhalb des Unternehmens ist ein wichtiger Erfolgsfaktor. Der Ausfall eines Unternehmers birgt somit hohe Risiken für das Unternehmen, welche durch geeignete Maßnahmen minimiert werden sollte.

Verkauf eines Familienunternehmens

Familienunternehmen sind endlich, deshalb ist der Verkauf eines Familienunternehmens kein Scheitern sondern das natürliche Ende, für das es vielerlei Ursachen sowohl in der Familie als auch im Unternehmen geben kann. Eine gute Governance sollte auch für einen Verkauf Regelungen enthalten mit dem Ziel der Vermögenssicherung einerseits und der Sicherung des Familienfriedens andererseits.

Vermögen

Familienunternehmen repräsentierten oft, zumindest in den ersten Generationen, einen wesentlichen Teil des Gesamtvermögens einer Unternehmerfamilie. Unternehmerische Entscheidungen werden somit immer auch vor dem Hintergrund „Sicherung und Erhalt des Familienvermögens“ zu treffen sein. Für die Entwicklung strategischer und finanzieller Leitplanken der Eigentümer für die Unternehmensführung ist dieses Ziel der Vermögenssicherung eine wichtige Größe.

Werte

Erfolgreiche Familienunternehmen sind gelebte Wertegemeinschaften. Starke Werte schaffen und stärken die Bindung aller sowohl innerhalb der Unternehmerfamilie als auch innerhalb des Unternehmens sowie im Zusammenspiel von „Familie & Firma“. Werte stellen darüber hinaus einen Wettbewerbsvorteil im Markt dar, sowohl bei den Kunden und Lieferanten als auch beim „employer branding“.