Familienunternehmen zukunftsfähig machen

Rahmen und Struktur von Familienunternehmen können in die Erstarrung führen. Um nicht zum Opfer einer Disruption zu werden und den Unternehmergeist wieder freizusetzen, müssen der oder die Inhaber die Situation vorurteilslos betrachten und die erforderlichen Veränderungen aktiv angehen. Auch gegen Widerstände – und auch wenn das womöglich einschneidende Maßnahmen erfordert.

  

Unser Haus. Bei Familienunternehmen spricht man gern vom „Haus“. Dieses Bild passt in vielerlei Hinsicht. Ein Haus baut man für seine Familie, gibt es an seine Kinder weiter. Ein Haus ist Heimat. Ist es älter, steht es für Tradition. Man denkt an schöne Gebäude, die es zu bewahren gilt. Ich höre oft: „In ‚unserem Haus‘ gelten bestimmte Werte.“ Beim Erbadel verwendet man übrigens denselben Begriff – Ernst August ist Oberhaupt des Hauses Hannover. Das Bild vom Haus eröffnet uns auch einen Blick auf die problematischen Seiten der Entwicklung eines Familienunternehmens.

Die Balken knarren. Der Erbprinz von Hannover hat gerade Schlagzeilen gemacht, weil er versuchte, das Schloss Marienburg für einen Euro an den Staat zu verkaufen. Sein Vater war dagegen, heftiger Familienstreit war die Folge. Wer ein denkmalgeschütztes Gebäude besitzt, versteht das Problem: Die Fassade ist schön, doch wer genauer hinschaut, bemerkt die Risse. Drinnen knarren die Böden. Die Stromleitungen sind nicht für moderne Anforderungen ausgelegt, und der Energieausweis fällt unerfreulich aus.

Lohnt sich die Renovierung? Oft lässt sich die Situation nur mit großen Mühen und Kosten verbessern – doch der Status eines Denkmals schränkt die Möglichkeiten stark ein. Der eine oder andere wünscht sich im Stillen, er könnte die Villa einfach abreißen und passend für seine Bedürfnisse neu bauen. Manche Familienunternehmen gleichen solchen Häusern. Den Denkmalschutz erlegen sie sich dabei selbst auf – durch das strenge Bewahren der Tradition und den Leitsatz: „Das haben wir schon immer so gemacht“. Mit der zweiten, dritten, vierten Erbengeneration wachsen die Probleme – und die Spielräume werden enger.

Disruption der Geschäftsmodelle. Die Märkte, die Technologien wandeln sich in immer höherem Tempo. Fachleute raten deshalb Unternehmern dazu, sich innerlich auf die grüne Wiese zu stellen und darüber nachzudenken, wie sie ihr Geschäftsmodell heute neu und zukunftssicher aufstellen würden – in völliger Freiheit und unabhängig von bestehenden Strukturen. Natürlich muss man dieses Ideal dann mit den realen Möglichkeiten zusammenführen. Die Nachfolgegenerationen in Familienunternehmen haben hier meist noch weniger Handlungsoptionen. Das hat damit zu tun, dass sich der Gesellschafterkreis (die Familie) in ein geschlossenes, ja erstarrtes System verwandeln kann. Geschieht das, ist die (Über-)Lebensfähigkeit des Unternehmens in Gefahr.

Vom dynamischen Gründer zum Erbprinzip. Es ist noch nicht so lange her, da war es nahezu selbstverständlich, dass die nächste Generation ins Unternehmen eintrat. Mit der Geburt wurde man zum Nachfolger, ob man wollte oder nicht, ob man das Talent mitbrachte oder nicht. Das sieht auf den ersten Blick aus wie die Fortführung einer Familientradition – doch eigentlich handelt es sich um einen Bruch in der Entwicklung: Der Gründer setzte mutig auf eine Geschäftsidee, auf eine Innovation und ging echte Risiken ein, um seine Pläne zu verwirklichen. Nun gilt es, das Erbe zu gestalten – im schlechten Fall allerdings wird es nur noch verwaltet. Denn möchten die Nachfolger engagiert unternehmerisch handeln, stoßen sie oft auf schwer überwindbare Hindernisse. Und das muss gar nicht ein Senior sein, der die Zügel nicht loslassen möchte und auf Bewährtem beharrt. Die Probleme liegen im System Familienunternehmen selbst.

Erstickt hinter ererbten Mauern: Anteilsbesitz und Kontrolle werden in einem Familienunternehmen über Generationen hinweg an die Nachkommen übertragen. Ein Austritt aus der Erbengemeinschaft ist schwer: Man versucht, das Kapital zusammen zu halten, um die Fortführung der Firma durch die Nachkommen zu sichern. Die Barrieren gegen die Beteiligung von Außenstehenden an der Führung sind ebenfalls hoch. Diese Mauern geben Stabilität, aber sie sperren auch frische Luft und neue Ideen aus.

Der Zusammenhalt geht verloren. Je größer die Unternehmerfamilie wird, desto heterogener wird sie auch. Die Familienbande bröckeln – nach und nach wird die gemeinsame Basis instabil.

Und doch: aneinander gefesselt. Eigentlich ist es vollkommen natürlich, dass sich die Lebenswege voneinander entfernen. So entsteht Neues und Menschen entwickeln sich weiter. Der Beamtensohn eröffnet ein Restaurant, die Musikertochter wird Steuerberaterin, die strenge Tante sieht man nur noch zu Weihnachten und den seltsamen Onkel findet man aus der Ferne amüsant. Im Gesellschafterkreis des Unternehmens jedoch sitzen alle regelmäßig am gemeinsamen Tisch, um zu diskutieren und zu entscheiden – ob sie nun Interesse und Kenntnisse mitbringen oder nicht. Selbst bei besten Absichten aller Beteiligten kann das die Handlungsfähigkeit der Firma beeinträchtigen. Und manche fühlen sich nur noch als „Stimmvieh“ – denn man erwartet zwar, dass sie Entscheidungen abnicken. Ihr Input aber ist nicht mehr gefragt

Von der Gestaltungsmacht zur Blockademacht: Während der Gesellschafterkreis von Generation zu Generation wächst, zersplittern die Anteile. Der eine Familienteil hat mehr Nachkommen, der andere weniger. Über die Jahre hinweg verändern sich die Kräfteverhältnisse, etwa auch durch interne Anteilsübernahmen. Das Ergebnis ist oft eine unübersichtliche Gesellschafterstruktur. Dadurch kann es unmöglich werden, Mehrheiten für unternehmerische Entscheidungen zügig oder überhaupt zu finden. Dabei geht es oft gar nicht um Bedenken in der konkreten Sache. Es geht um Emotionen. Das Stimmverhalten wird zum Machtinstrument bei der Austragung von Interessenskonflikten oder – im schlimmsten Fall – privater Fehden.

Sprechen wir übers Geld: Um im globalisierten Umfeld zu bestehen müssen Unternehmen investieren – in Digitalisierung, in innovative Produkte, in die Erschließung neuer Märkte und vieles mehr. Bei Familienunternehmen kann es hier eng werden: Die beschriebene Mauer verhindert die Aufnahme weiterer Gesellschafter mit frischem Kapital. Wer nicht aktiv im Unternehmen tätig ist, entwickelt einen anderen Blick auf das Vermögen. Das Geld steckt in der Firma, die Familienmitglieder haben oft keine anderen vergleichbar wichtigen Geldanlagen. Die Begehrlichkeit nach Dividenden nimmt zu, die Risikobereitschaft ab. Geschäftsführer und Vorstände von Familienunternehmen haben mir häufig geschildert, wie schwierig es für sie ist, für notwendige Investitionen zu werben. Manchmal beneiden sie Start-Up-Unternehmer, die in ihren Finanzierungsrunden auf kritische – aber sachkundige und risikobereite – Kapitalgeber treffen.

Form und Funktion. Unter anderem in der Architektur gibt es das Konzept, dass die Form der Funktion zu folgen habe. Das Leben, die Rahmenbedingungen haben sich geändert – wer heute baut, muss sich neue Lösungen überlegen. Klimawandel, Energieeffizienz, knapper Baugrund und gestiegene Preise sowie neue Baustoffe sind nur einige der Einflussfaktoren. Auch unser Lebensstil wandelt sich – Architekten müssen darauf Rücksicht nehmen, dass es mehr Single-Haushalte gibt, dass Arbeits- und Privatleben sich immer mehr vermengen, wir häufiger die Wohnung wechseln, dass die Gesellschaft insgesamt älter wird und sich damit die Bedürfnisse ändern. Bestandswohnungen werden immer häufiger umgebaut – oder abgerissen.

Sich der Realität stellen. Übertragen wir diese Idee auf das Haus „Familienunternehmen“, und stellen wir die Frage: Bietet es die geeigneten Voraussetzungen – einen guten Raum – für erfolgreiches Unternehmertum? Oder ist die Form zum Selbstzweck geworden und nun weniger stabile Basis als eine erstickende, unbewegliche Hülle?

Analysieren – und handeln. Lässt sich das Haus renovieren? Genügt es, ein paar neue Leitungen zu legen und einen Aufzug einzubauen? Muss man es entkernen und von innen komplett neu gestalten? Reicht es, einzelne Teile abzutragen – oder muss man ganz neu bauen? Wie geht man mit Widerständen um? All das zu beurteilen und die richtigen Entscheidungen zu treffen, ist manchmal ein langer Prozess. Hilfreich kann dabei der kritische Blick eines neutralen Außenstehenden sein, der die Mechanismen und Eigenheiten von Familienunternehmen kennt, aber nicht in die internen Konflikte verwickelt ist. Die Wege zum Ziel können sehr unterschiedlich sein. Eine Gemeinsamkeit haben sie alle:

Am Anfang steht der Mut, den Wandel anzupacken.

Dieser Text bildet den Start zum Blog: „Mut zum Wandel: Familienunternehmen und gelebtes Unternehmertum“. Darin möchte ich mich künftig nicht nur damit befassen, welche Wege in die Erstarrung, sondern vor allem aufzeigen, welche wieder hinaus führen.

In den nächsten Beiträgen soll es um diese Themen gehen:

  • Die Entwicklung von Gesellschafterstämmen – Konfliktfelder und Lösungsansätze
  • Frische Luft hereinlassen – Externe in Geschäftsführung und Beirat
  • Regeldisruption – Chancen und Risiken beim Generationswechsel
By |2019-07-16T15:06:40+00:00April 12th, 2019|